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Un viaje a ninguna parte
AHORA que los márgenes
se estrechan y que nuestras posibilidades de generar ingresos mediante
comisiones están llegando a un límite difícil de
sobrepasar, salen a la luz los efectos perversos de una gestión
orientada a obtener una cuenta de resultados que sirviese de reflector
de notoriedad pública a algunos de nuestros directivos. Nada se
decía del camino que conducía a esos resultados; que no
es otro que las condiciones laborales y salariales más bajas del
sector. Ese es el gran truco que se esconde detrás de los números
que (junto con otros errores graves en la gestión) oscurece lo
que algunos presentan como una gestión excepcional.
Un gran error de estrategia tuvo lugar cuando CajaMurcia absorbió
las Cajas Rurales de Murcia y del Mediterráneo; no sólo
dejó la entrada franca en nuestra Región a una de las Cajas
Rurales más importantes, sino que, debido a la prepotencia y a
las múltiples humillaciones de que fueron objeto nuestros nuevos
compañeros, muchos de éstos optaron por pasarse a la nueva
competen-
cia. La Rural de Almería se encontró de la noche a la mañana
con una estructura organizativa y humana que le evitaba alguna etapas
necesarias en todo proceso de implantación. Los resultados están
ahí. En algo más de ocho años tiene casi el 10% de
los recursos de la Región. Si hubiésemos mantenido otro
enfoque laboral y comercial, hoy nuestra realidad sería otra.
¿Qué más se les ha ocurrido a nuestros Directivos
ante los nuevos retos? ¿Qué otra estrategia han elegido
para mantener la autonomía de la Caja?
Lo de siempre. Mantener los bajos salarios, negar el derecho sobre su
fondo de pensiones a los trabajadores, aumentar la precariedad en el empleo,
incrementar el uso y abuso de ETT's, intentar mantener la rentabilidad
reduciendo la plantilla y aumentando las cargas de trabajo de los que
se quedan. Y, como colofón, emprender obras faraónicas de
dudosa rentabilidad y eficacia y cambiar un logotipo que ha funcionado
perfectamente por otro que conduce al equívoco y se presta al chiste
fácil.
La exteriorización de servicios es otra
de las panaceas que se presentan como salida. Algo nefasto desde una doble
dimensión: como empleados y como ciudadanos. Si como empleados
dudamos seriamente de la posibilidad de obviar el principio de cooperación
en el trabajo (base de cualquier empresa que tenga una meta real en la
vida), como ciudadanos vemos con preocupación que una empresa de
titularidad pública comience un proceso de reorganización
cuyo destino final no es otro que la transferencia de los empleos de alta
cualificación a otras regiones y la pérdida de una importante
cultura informática. Se dará la paradoja de que CajaMurcia
contribuya al desarrollo de otras regiones y empresas con empleos cualificados,
fuertes inversiones y que en ella sólo queden los empleos (parcialmente
descualificados) de la red comercial.
Este hecho sería una impostura en cualquier Región, pero
en la murciana, que tiene los más bajos salarios de España
y un perfil ocupacional caracterizado por las bajas o nulas cualificaciones,
resulta incalificable.
La política de inversiones también tiene sus sombras. El
abandono del sector agrícola (10% del PIB regional) del que hemos
hecho gala, tiene un claro retrato en los nefastos resultado de nuestra
Obra Agrícola: unas pérdidas millonarias. Por el contrario,
no han faltado esfuerzos ni fondos para acudir a aventuras inmobiliarias
poco explicadas, para crear (sin soporte experimental) empresas y chiringuitos
de servicios de todo tipo, cuya rentabilidad está por ver y cuyo
nacimiento ha puesto en fuga a nuestros clientes, empresarios de los distintos
sectores afectados. Tampoco nos hemos quedado cortos para entrar en macroproyectos
propiciados por empresas foráneas.
Sobre esta base, la lógica que se desarrollará en esta nueva
etapa no nos va a conducir a transformarnos en una Caja vigorosa. Los
empleados se van a ver obligados a trabajar por las tardes para poder
hacer frente al aumento de las cargas de trabajo, lo que redundará
en una progresiva pérdida de intensidad, de calidad de servicio
y de atención al cliente.
La Caja debería rediseñar su incardinación en las
regiones de su ámbito desde otros presupuestos que fuesen más
allá de la búsqueda (en el mejor de los escenarios) de resultados
a corto plazo. La Caja, allí donde se encuentre, debería
perseguir actuaciones que la convirtiese en uno de los necesarios motores
de desarrollo regional, mediante un cambio radical de actitud que nos
llevase a apoyar y a cooperar en aquellos proyectos que sirvan para crear
tramas industriales autóctonas, para dinamizar las economías
locales y para generar empleo. Sin lugar a dudas y sin renunciar a la
estricta ortodoxia financiera, la cuenta de resultados sería igual
de buena, pero el camino sería mejor para todos.
Nadie pone en duda que estamos ante un punto de inflexión importante
que puede determinar el futuro en muchos sentidos. Pero para superarlo
necesitamos un cambio radical en las formas de hacer y de decir.
Objetivos: Los objetivos de las oficinas deben establecerse con criterios
de racionalidad, sin perder nunca de vista el entorno en el que están.
Deben ser ante todo un punto de orientación y no una meta. Esto
es un negocio y no una competición deportiva. Además, deben
establecerse de acuerdo con los empleados para aprovechar su profundo
conocimiento del terreno.
Implicación: Debe abandonarse la práctica de buscar el compromiso
individual mediante la estrategia del palo y la zanahoria y buscar una
implicación colectiva mediante acuerdos entre la empresa y los
sindicatos. La externalización y el cambio de sistema del fondo
de pensiones sería el paso más adecuado para normalizar
las relaciones laborales.
Organización: Se debe olvidar el concepto casi militar de jefe
y adoptar el más civil de Organizadores. Los Directivos deben organizar
el trabajo y deben dar soluciones cuando los objetivos se resistan. Lo
mismo debe servir para los niveles más altos. No se puede seguir
escuchando a los Subdirectores decir que el Director General no los deja
hacer cosas que todos sabemos que son imprescindibles.
Relaciones con los clientes: No podemos perder clientes. Hay que cambiar
nuestro concepto y buscar relaciones estables basadas en la confianza;
rechazando todo tipo de comportamiento oportunista.
Formación: El futuro nos va a exigir una polivalencia importante
que no se consigue con los simulacros de formación que tanto abundan.
Menos diplomas y más conocimientos.
Podríamos continuar con propuestas de cambio en un montón
de aspectos más, pero no es este el lugar. Lo que sí quisiéramos
es que la Dirección de la Caja, tanto a nivel de Órganos
de Gobierno como de Directivos, hiciese una reflexión sobre lo
que podríamos llamar una "opinión sintomática":
¿Cómo es posible escuchar de un número importante
de compañeros en todos los niveles de la empresa que "lo mejor
que nos puede pasar es que nos compren?". Si no se produce un giro
rápido por parte de la Dirección y se opta por otros planteamientos,
mucho nos tememos que esa opinión vaya tomando cuerpo entre la
plantilla.